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Teams - Die richtige Besetzung

 

 

Komplexität und Globalisierung haben dazu geführt, dass Unternehmen längst begonnen haben, die interne Zusammenarbeit neu anzugehen. Teams gewinnen immer mehr an Bedeutung. Teams? Ist das neu? Mit Sicherheit nicht. Teams in ihren unterschiedlichsten Formen gibt es schon lange, doch bisher waren sie meist eher homogen bzw. abteilungsbezogen zusammengestellt.
 

Immer mehr erfolgt jedoch eine crossfunktionale, abteilungs-übergreifende Zusammensetzung und Zusammenarbeit. Auch kommt es vor, dass Menschen in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen innehaben. Mal ist man Führungskraft in einem Team, mal Teilnehmer.
 

Soweit so gut. Doch was bedeutet das für die Menschen und die Unternehmen? Welche Herausforderungen bestehen hier? Wie geht Zusammenarbeit nach ggf. jahrelanger interner Konkurrenz? Was, wenn man mit den Typen aus dem anderen Team absolut nicht kann? Christoph Bauer (Bauer, 2019) schreibt z.B. zu crossfunktionalen Teams in einem Tweet Folgendes:

 

"Crossfunktionale Teams sind eine Zumutung und
Notwendigkeit zugleich! Zumutung, weil wir die Zusammenarbeit von Menschen fordern, die stets in getrennten sozialen Gruppen – z.B. Business und IT – unterwegs waren. Notwendigkeit, da nur so ganzheitliche Wertschöpfung möglich ist."

 

 

Potentiale vereinen 

Tatsächlich liegt da viel Potential drin – aber eben auch manche Schwierigkeit. Um gut damit umzugehen und klarzukommen, braucht es einen neuen Blick und eine Veränderung. Entscheidende Bedeutung für diese interne Veränderung haben die Führungs-kräfte. „Erfolg braucht Gestalter“, so nochmals Christoph Bauer (Bauer, 2019), beschreibt diese Notwendigkeit sehr gut. Da müssen Menschen angesprochen, erreicht und mitgenommen werden. Dafür braucht es Zeit und vor allem ein gemeinsames Verständnis für die Zukunft.  In Teams geht es darum, die Potentiale Einzelner zu vereinen und zu einem großen Ganzen zusammenzuführen. Dieses große Ganze übrigens, ist mehr als das einfache Aneinanderreihen von Beiträgen Einzelner.

 

Den anderen im Blick haben  

Neben den Führungskräften kommt es auch auf das Team selbst an. Es muss sich selbst im Blick haben. Die Leute müssen sich gegenseitig ernst nehmen und jeden als unverzichtbaren Teil des Teams akzeptieren. Kurzgefasst bedeutet das: Gezänk, Neid, Missgunst oder ganz einfach, das Ego, haben keinen Platz, wenn das Team erfolgreich performen soll und will. Wichtig ist auch, dass alle um ihre eigene Bedeutung wissen und ihren eigenen Zielbeitrag kennen. Ebenso muss klar sein, dass man sich gegenseitig braucht.

 

Ausnahmsweise geht es da, zumindest vordergründing, mal nicht um die ganz großen Ziele eins Unternehmens, wie z.B. Strategie, Kunden, Service, Profit, Gewinn usw. Es geht schlicht um das Miteinander. Es geht um die Rolle und die Bedeutung des Einzelnen für das Team und die zu bewältigenden Aufgaben. Hier ist die Kultur im Unternehmen und noch viel mehr, die Mikrokultur in einem Team wichtig und von immenser Bedeutung. Gestärkt werden diese, wenn die Teammitglieder eine entsprechende Haltung dazu entwickeln und innehaben.  

 

Aber wie geht das nun? Wie kann so etwas praktisch aussehen? Werfen wir dazu einen Blick auf ein großes Team oder, wenn sie so wollen, ein crossfunktionales Teams:
Ein symphonisches Orchester.

 

Hier spielen Profis, echte Könner. Jeder ein Experte auf seinem Gebiet und natürlich: Jeder gibt das Beste. Und doch braucht es manchmal darüber hinaus noch etwas ganz anderes. Manchmal genügt es eben nicht, wenn man nur die Noten so spielt, wie sie dastehen. Auch wenn es so richtig ist, braucht es für die Wirkung, für die Resonanz in der jeweiligen Situation, manchmal noch etwas anderes.

 

Wie das mit gemeint ist, ist gut in einem YouTube-Video (Minute 4:00 bis ca. Minute 5:20) zu sehen (YouTube, 1965). Es zeigt eine alte Probenaufnahme von Herbert von Karajan mit den Wiener Symphonikern (Clouzot, 1966).

 

Zum besseren Verständnis ein paar kurze Erläuterungen: In einem Orchester, das in Vollbesetzung über 120 Musiker haben kann, haben die 1. Geigen – bzw. die Streichinstrumente überhaupt - eine zahlenmäßige Dominanz. Somit könnte man meinen, seien sie auch klar tonangebend und letztlich bestimmend. In diesem Teil von Robert Schumanns 4. Symphonie aber, geschieht etwas Eigenartiges.

 

Der Dirigent sagt zum Stimmführer der 1. Geigen und damit zum Konzertmeister, ja quasi zu seinem Stellvertreter, dass die 1. Geigen an einer bestimmten Stelle von den Flöten verdoppelt werden. Vielleicht waren es mehrere Flöten. Auf alle Fälle aber waren sie gegenüber den 1. Geigen deutlich in der Unterzahl. Diese kleinen, smarten Instrumente, unzweifelhaft einen hohen, hellen Ton erzeugend, haben hier also offensichtlich eine enorme Bedeutung. Sie dominieren nicht, überlagern nicht. Es geht hier auch überhaupt nicht um die Beantwortung einer Machtfrage, im Sinne von: Wer ist Erster oder der Bessere? Es geht um etwas ganz anderes. Die Flöten verdoppeln. Sie verstärken. Sie steigern die Performance und zwar der anderen. Sie sorgen dafür, dass die 1. Geigen an dieser Stelle brillieren. Sie sorgen dafür, dass andere stärker wahrgenommen werden. Das ist noch nicht das eigentliche Phänomen, auf das ich hinaus möchte. Vielmehr hätte mancher das vielleicht ganz gerne: Mögen sich doch bitte mal andere anstrengen, damit man selbst groß rauskommt. Nein, das ist nicht meine Intention.

 

Es geht um etwas anderes und hier muss Karajan erstmal erklären. Da spielen die 1. Geigen so, wie es in den Noten und auf dem Blatt steht. Aber es passt nicht. Nicht nur, dass es dem Dirigenten augenscheinlich nicht passt. Es passt vor allem nicht in die gedachte Interpretation des Werkes. Denn, obwohl es in den Noten so steht, wird überhaupt nicht beachtet, nicht gehört, was erforderlich ist – es wird einfach gespielt. Scheinbar macht doch auch jeder alles richtig. Die Noten werden richtig gespielt, das künstlerisch große Ganze jedoch wird nicht gesehen und vermutlich auch nicht weiter hinterfragt. Vielleicht, weil man meint, einfach die Rolle spielen, eine Aufgabe erfüllen zu müssen. Vorwärtsgerichtet, fokussiert, voll auf sich konzentriert, aber leider eben nicht nach dem großen Ganzen fragend. Ist das nicht spannend? Kommt Ihnen das vielleicht irgendwie bekannt vor? Das finden wir im Unternehmensalltag ebenso immer wieder vor.

 

Das Wichtigste in der Musik steht nicht in den Noten 

Dieses Zitat stammt von Gustav Mahler und wird auch für manch andere Lebenslagen passen, so auch hier. In unserem Beispiel der Musikprobe wird es offensichtlich. Wenn man den Ausführungen weiter folgt, erfährt man das Geheimnis: Die Flöten, oder übertragen auf Teams z.B. eher ruhigere, vielleicht auch vermeintlich schwächere Teammitglieder oder Abteilung mit scheinbar weniger Umsatz- bzw. Ergebnisbeitrag usw., werden nicht gehört. In unserem Beispiel klärt Karajan auf: Die 1. Geigen hören die Flöten nicht, weil sie keinen Kontakt zueinander haben. Es geht um den Kontakt zueinander, um gegenseitiges Hören – heute würde man vielleicht sagen, um das Wahrnehmen des anderen. Die Rollen können ohne den Kontakt zueinander nicht perfekt gespielt werden. Das hat Auswirkung auf das Stück und somit auf das Ergebnis. Die 1. Geigen können eben nicht „drei Sekunden das strahlende Licht sein“, wie es weiter vorne im Video (bei Minute 3:30) heißt. Ist das nicht ein spannendes Phänomen?

 

Doch wie geht das nun, wenn man doch nach Noten richtig spielt? Es braucht auch hier eine Veränderung: „Spielen Sie Griffbrett.“ Die ersten Geigen müssen sich zurücknehmen, nicht damit die Flöten überhaupt gehört werden, sondern, dass die 1. Geigen die Flöten hören. Erst dann ist Kontakt überhaupt möglich. Erst dann ist diese Entfaltung hörbar, kann es erst zu dieser gedachten Verdoppelung kommen. Dann, und erst dann, entfaltet sich die Performance, wie sie an dieser Stelle gedacht ist. Und erst dann entsteht die Einzigartigkeit des Werkes.

 

Transformationsschritt 

Arbeiten Sie mit Ihrem Team. Sorgen Sie dafür, dass die Teammitglieder sich gegenseitig im Blick haben. Machen Sie den einzelnen Mitgliedern deren Bedeutung für das gesamte Team klar. Nehmen Sie sich Zeit und erklären sie den Teammitgliedern deren Zielbeitrag. Zeigen Sie das große Bild. Zeigen Sie, wie Sie sich das Ergebnis vorstellen. Unterstützen Sie ihre Mitarbeiter dabei, dass der Einzelne den Blick auf das große Ganze lenkt. Machen Sie deutlich:

  • wie ihre Vorstellung vom Ergebnis ist,

  • welche Anforderungen das Team zu erfüllen hat,

  • wie die Aufgaben zu bewältigen sind,

  • welche Rolle jedes einzelne Teammitglied dabei inne hat.

So sorgen Sie dafür, dass High-Performance möglich wird und die Teammitglieder Erfüllung in ihrem Tun finden – zumindest sind es erste Schritte auf diesem Weg.

 

Verweise   

Bauer, C. (2019). Von https://christophbauer.me/ abgerufen
 

Bauer, C. (10. 4 2019). twitter; @christophBauer_. Von www.twitter.com/christophBauer_ abgerufen
 

Clouzot, H.-G. (Regisseur). (1966). Karajan in Rehearsal and Performance [Kinofilm]. Von Karajan - Rehearsal of Schumann's 4th Symphony - Part 1: https://youtu.be/Shc-4AZVaNk abgerufen
 

YouTube. (1965). Von https://youtu.be/Shc-4AZVaNk?t=240 abgerufen

 

Bildnachweis: istockphoto.com I THEPALMER   

 

 

 

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