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Less is more

oder: Tun durch Nicht-Tun

Von Harald Müller

Viele Unternehmer sind stolz, dass sie echte Macher sind. Aber: Braucht es das?

Oder geht es vielmehr darum, zu sichern, dass getan wird, anstatt zu tun? Harald Müller greift in seinem Artikel die Aussage Herbert von Karajans auf, der die Aussage, „Ich musiziere“ zur Aussage, „Es musiziert“ verwandelte – und wendet diese Überlegung konsequent auf die Unternehmensführung an.

Den Satz, man solle mehr am als im Unternehmen arbeiten, kennen vermutlich viele Unternehmer und Führungskräfte. Kennen und Tun sind jedoch zwei völlig verschiedene Dinge und klaffen oft auseinander. Manche denken vielleicht auch: „Ich würde ja gerne, aber ich kann nicht. Wie soll das denn dann alles gehen?“ In einem solchen Kontext wirkt das Thema „Less is more“ oder „Tun durch Nicht-Tun“ erst recht gerade- zu provokant.

In diesem Artikel versuche ich eine Öffnung zu diesem Thema im Hinblick auf die Unternehmensführung zu geben. Weg von Managementansätzen, hin zu Leadership. Zunächst geht es aber weniger um die anderen, die Mitarbeiter, die Teams. Zunächst geht es um die eigene Person.

 

Damit nicht nur eine theoretische, abstrakte Abhandlung erfolgt, vor allem aber nicht sofort der Verstand losspringt und schwarz-weiß screent, ver- wende ich in diesem Artikel, wie auch in meinen Führungsseminaren, die Metapher der Musik, des Orchesters und des Dirigenten. So entstand auch der Begriff „Unternehmenssymphonie“. Was kann es bedeuten, wenn Unternehmen und Teams ebensolche phantastischen Ergebnisse hervorbringen, wie Symphonieorchester? Sich in dieser Bildsprache zu bewegen, macht es meiner Erfahrung nach leichter, Themen wie Führung, Veränderung u.a. zu besprechen, sich darauf einzulassen. Starten wir also mit „Less is more – oder: Tun durch Nicht-Tun“.

„Tun durch Nicht-Tun“ ist die Abwandlung einer Weisheit aus dem ZEN („Im Nicht-Tun liegt das Tun“). Für gestandene Manager, Führungskräfte und Ma- cher ist das nun vielleicht an dieser Stelle harte Kost.

 

Doch es kommt noch mehr. Ich kann nachvollziehen, dass man sich möglicherweise mit solch einem Satz schwer tut. Er passt nicht in die leistungsgetriebene Gesellschaft. Insbesondere für das Treffen von Entscheidungen wirkt dieser Gegensatz noch krasser, fordert man doch
im berufichen Alltag starke Entscheidungen – starkes Tun.

 

Doch zur Beruhigung: Es heißt nicht: „Tun durch Nichts-Tun.“ Oder auch nicht: „Im Nichts-Tun liegt das Tun“. Es wird auch nicht "Unternehmensführung light“ vermittelt. Dennoch ist diese Aussage „Tun durch Nicht-Tun“ ein Haltepunkt. Die Aussage wird zu einer Entscheidungsfrage, spiegelt sie eine Einstellung wider.

 

Da wir jedoch von klein auf im Leistungskontext aufwuchsen, wirkt dieses Thema befremdlich. So wird eine Auseinandersetzung mit diesem Thema, zunächst eine Auseinandersetzung mit unserem Selbst. Es befasst sich mit unseren Einstellungen. Ich möchte „Tun und Nicht- Tun“ daher näher betrachten. Dafür wechseln wir nun zur Musik.

1. Tun durch Nicht-Tun:
Herbert von Karajan über Karl Böhm

 

Arbeiten wir zunächst nochmals heraus, dass „Tun durch Nicht-Tun“ sich unterscheidet vom „Nichts- Tun“. Herbert von Karajan spricht in einer Laudatio auf Karl Böhm (von Karajan, 1979) dieses mögliche Falschverstehen, die Verwechslungsgefahr mit „Nichts-Tun“, an und sagt klar, dass zuvor alles getan sein muss. Karajan zeigt auf, dass bei Böhm

- das Wissen

- das Können

- das Wollen

- das Erreichen

in Personalunion gegeben seien.

 

Diese vier Eigenschaften umfassen sehr viel Aktivität. Sie sehe ich umfasst, wenn es heißt: „Es muss zuvor alles getan sein“.

Was kann das nun bedeuten? Sagten wir nicht „Less is more“? Ob nun „Tun durch Nicht-Tun“, „Entscheiden durch Nicht-Entscheiden“ (Winterheller) oder auch „Füh- ren durch Nicht-Führen“, gleich welche Umschreibung Sie wählen – es gilt immer das- selbe:  Niemals ist laissez faire

gemeint.

Vielmehr ist gemeint, dass zuvor alles getan sein muss, damit die Dinge dann von selbst geschehen. Das Geschehen, so Karajan in seinen Ausfüh- rungen, ist so selbstverständlich geworden, dass man eigentlich nichts mehr dazutun braucht.

Karajan wandelt in seiner Rede die Perfektion aus dem Bild der ZEN-Meister im Bogenschießen ab. Er im Können, im Wollen und im Erreichen – selbst- verständlich werden. Mit Selbstverständlichkeit ist ein von selbst ablaufendes Tun gemeint. Wie kann so etwas aussehen? Zum Beispiel, dass Sie als Führungskraft den Relationalen Leadership-Kreis-lauf von Dr. Sonja Radatz kontinuierlich leben und verwandelt dabei „Ich musiziere“ zu „Es musiziert.“

 

Gemeint ist damit, dass die Angelegenheit eine andere Bedeutung erhält. Nicht mehr der Ausführende ist im Mittelpunkt, sondern die Vollendung der Angelegenheit ist relevant. „Es muss zuerst alles getan sein, es dann gehen lassen und mit der Selbstverständlichkeit es so zu erfüllen, das ist die wahre Meisterschaft.“ Es gehen zu lassen. Sich aufgeben, rausnehmen, hingeben und etwas entstehen lassen, das eigene Ego zurücknehmen. Am Beispiel eines Dirigenten und eines Orchesters kann dies sichtbar werden.

2. Eine Frage der Haltung –
vom ICH zum ES

 

Nicht „ich“ musiziere, sondern „es“ musiziert. Zwei Wörter – ausgetauscht – erzielen verändernde Wirkung und geben einen neuen Blick. Wenn wir beim ICH bleiben, dann agiert der Verstand. Wollen wir jedoch, dass die Dinge geschehen, dann müssen wir zum ES kommen. Dafür braucht es eine Veränderung bei, ja in uns. Wir müssen von der Kopf-Ebene die Sache einer inneren Instanz übergeben. Die Entscheidung, wie jemand künftig agiert, wird
damit zu einer Haltungsfrage.

 

Hieraus leiten sich dann auch weitere Fragestellungen, aber auch Handlungen ab. Über diesen Weg der Veränderung, nämlich zuerst beim Unternehmer bzw. der Führungskraft zu beginnen, kann es auch gelingen, den Wandel in Organisationen und Unternehmen anzustoßen und zu gehen.

Damit dies möglich wird, führt Karajan in der Laudatio weiter aus, muss das aktive Tun – im Wissen, im Können, im Wollen und im Erreichen – selbst- verständlich werden. Mit Selbstverständlichkeit ist ein von selbst ablaufendes Tun gemeint.

 

Wie kann so etwas aussehen? Zum Beispiel, dass Sie als Führungskraft den Relationalen Leadership-Kreis- lauf von Dr. Sonja Radatz kontinuierlich leben und mit jedem Mitarbeiter regelmäßig und gezielt an dessen Weiterent- wicklung arbeiten (Radatz, 2014). So können sich Selbstverständlichkeiten entwickeln.

3. Selbstverständlichkeiten

 

In einem weiteren Interview erzählt Herbert von Karajan über die Art und Weise, wie er im Konzert dirigiert (von Karajan, 1983). Er führt aus, dass er das ganze Werk als geistige Angelegenheit lenkt und eben nicht manuell eingreift. Was dies bedeutet, verstärkt sich in einer anderen Aussage von ihm über die Musiker. „Wenn sie wissen, was zu tun ist und es selbständig tun, darf man sie dabei nicht stören.“ (von Karajan, Youtube).

Das Geschehen wird so selbstverständlich, dass sich Dinge wie von selbst erfüllen. Sichtbar kann das z.B. im Orchester werden, wenn ohne Partitur dirigiert wird. Das ist doch ein erstaunliches Phänomen, dass dennoch vernünftige Musik ertönt und vor allem o ensichtlich jede Musikerin, jeder Musiker exakt weiß, was wann zu tun ist.

Damit kommen wir natürlich nun auch an einen entscheidenden Punkt unserer Betrachtungen. Wenn ich will, dass weniger mehr ist, dann muss dafür gesorgt werden, dass die Dinge eigenständig, selbständig geschehen. Das bedeutet, die Mitarbeiter, das Team müssen in die Lage versetzt werden, dies zu tun. Wenn Sie sich das obige Interview aus Zeugen des Jahrhunderts (ZDJ) anschauen, dann werden Sie hören, dass Karajan sagt, der Ablauf müsse sitzen. 

Das Team, die Mitarbeiter benötigen also Kompetenz im Tun. Und wer ist dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter an Bord sind, die das Unternehmen braucht oder dass sie das können, was man können muss? SIE! Sei es als Unternehmer oder Führungskraft.

 

Nie im Leben ist es aber meines Erachtens die Verantwortung der HR-Abteilung oder von irgendjemand anderem. Führung ist meines Erachtens nicht delegierbar.

Aha, da ist es nun also doch. Gibt es also doch wieder etwas zu tun. Na hoffentlich, oder wollten Sie sich etwa ausruhen? Sprachen wir nicht davon, dass es nicht um Nichts-Tun geht? Das ist Ihr Job als Unternehmer, als Führungskraft. Dafür zu sorgen, dass Sie – in Anlehnung an Jim Collins (Collins, 2003) – die „richtigen“ Mitarbeiter an Bord haben (First who, then what!) und weiter, dass Sie Mitarbeiter haben, die ihr volles Potenzial ausschöpfen. Das ist Ihre Aufgabe – das ist Ihre Führungsaufgabe. Sie müssen da- für sorgen, dass dies möglich ist. Das ist Leadership oder wie Franz Kühmayer (Kühmayer, 2016) es kurz nennt: “Leadership bedeutet Ermöglichen”.

Die amerikanische Musikerin Angela Fuller Heyde bringt zum Ausdruck, was es bedeutet, wenn eine Führungskraft ihren Job richtig macht: „Working with a great conductor takes being a musician from being a job, to being a ful llment of our highest values. It allows us to realize our art form, in a way that‘s bigger and better and more profound then we can realize it on our own.“ (Fuller Heyde, 2015).

Realisieren wir, dass die Mitarbeiter selbst gerne ihren Job machen möchten; das geben möchten, zeigen möchten, was in ihnen steckt. Als Unternehmen, Führungskräfte sollten wir dafür sorgen, dass die optimalen Rahmenbedingungen gegeben sind (Winterheller, 2013), damit Mitarbeiter ihr volles Potential entfalten können. Wenn das nicht geschieht, wird nicht nur der Job nicht richtig gemacht, viel- mehr bevormundet, entmündigt man geradezu die Menschen. Statt Menschen zu unterstützen, dass sie sich weiterentwickeln, wirkt man eher mit, sie klein zu halten. Ob bewusst oder unbewusst, wie auch immer das gemeint ist. Das Ergebnis ist dasselbe und es ist fatal: Es ist schlechte Führung. Diese hat keinen Bestand und sollte auch aus den Unternehmen verschwinden.

4. The leader does not power
the organization – it‘s to be led
by him (Nierenberg, 2015)

 

Wenn Sie die ganze Zeit der Macher sind, derjenige, ohne den nichts im Unternehmen, in der Abteilung geht, wird nichts passieren. Naja, das stimmt nicht. Vielmehr wird es vermutlich so weitergehen wie bisher auch. Die Zukunft wird dann der Vergangenheit gleichen. In Zeiten des Wandels und der Veränderung ist das mit Sicherheit auch ein Weg, sich ins Abseits zu stellen oder unternehmerisch zu sterben. Wenn Sie jedoch zukunftsfähig mit Ihrem Unternehmen, Ihrer Abteilung bleiben oder werden wollen; wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter ihr vollständiges Potential entwickeln, abrufen und auch einsetzen, dann müssen Sie zunächst mit sich selbst beginnen. Wie schon erwähnt: Es ist eine Einstellungs-, eine Haltungsfrage. Leonard Bernstein hat einmal gesagt „Let’s make music as friends.“ (Bernstein, 1986). 

Dass es ihm nur auf gute Stimmung und weniger auf Ergebnisse ankam, kann er nicht gemeint haben und dürfte schnell klar sein. Zumindest zeigten seine Dirigierkurse, seine Konzerte und seine Werke, dass er Wert darauf legt, dass die Menschen lernen und auch eine gute Performance leisten. Von ihm stammt auch der Satz „Taktschlagen kann jeder, nicht jedoch Musik dirigieren“ (Bernstein, 1988). 

5. Zusammenfassung

„Less is more – Oder: Tun durch Nicht-Tun“ im Bereich der Unternehmensführung ist ein interessanter Aspekt, dessen Betrachtung und erst recht dessen Umsetzung über diese Gedanken hinausgehen. Nicht ohne Grund hat Karajan gesagt, dass es sehr, sehr lange dauert und es als wahre Meisterschaft bezeichnet. Ein Ergebnis, wie „Tun durch Nicht- Tun” aussehen kann, bezeichnet Itay Tagam in seinem TED-Talk als „Doing without doing“. (Tagam, 2009).

 

Zu sehen sind Leonard Bernstein und die Wiener Philharmoniker. Sie interpretieren einen Teil aus Haydns Symphonie Nr. 88. Tun durch scheinbares Nicht-Tun: Alles ist zuvor getan. Dies so dann tatsächlich auch so geschehen zu lassen, wie zu sehen, erfordert von der Führungskraft sehr viel, so auch Vertrauen in das Team. Das Ergebnis ist fantastisch, die Begeisterung am Ende riesengroß.

Tun durch scheinbares Nicht-Tun: Alles ist zuvor getan. Dies so dann tatsächlich auch so geschehen zu lassen, wie zu sehen, erfordert von der Führungskraft sehr viel, so auch Vertrauen in das Team. Das Ergebnis ist fantastisch, die Begeisterung am Ende riesengroß.

Diese Ausführungen reißen das Thema im Hinblick auf die Unternehmensführung und die Potenzialentfaltung in Unternehmen und Teams nur an. Doch jeder innere Prozess braucht einen Initialge-

danken. Ich wünsche Ihnen Inspirationen auf Ihrem Weg! Vielleicht tragen diese Ausführungen ein wenig dazu bei.

Literatur

 

 

Collins, J. (2003): Der Weg zu den Besten, München: 2003. Kühmayer, F. (2016): Leadershipreport 2016, Zukunftsinstitut, Frankfurt a.M./Wien.

Nierenberg,R. (2015): The Music Paradigm, http://www. musicparadigm.com, Baden-Baden: Oktober 2015.

Bernstein, L. (1986): orchesterakademie des „Schleswig- Holstein Musik Festivals“. Schleswig-Holstein: 1986.

Bernstein, L. (1988): Dirigentenwettbewerb des Schles- wig-Holstein Musik Festivals, ZDF, 1988.

Fuller Heyde, A. (2015): Principal Second Violin, Dallas Symphony Orchestra.

Fuller Heyde, A. (2015): online, http://www.musicparadigm.com/ videos/Building Audiences for orchestras über den ameri- kanischen Dirigenten Roger Nierenberg (siehe a.a.O.)

Haydn: Symphony No 88 4th mov. Bernstein Wiener Phil- harmoniker, online YouTube, https://youtu.be/oU0Ubs2KYUI

Radatz, S. (2014): Relationales Mitarbeitercoaching und Mitarbeiterbegleitung. Wien: 2014.

Talgam, I (2009).: Lead like the great conductors, TED- Talk, online YouTube, https://youtu.be/R9g3Q-qvtss?t=19m5s

Von Karajan, H. (1979): Herbert von Karajan über Karl Böhm, online www.youtube.com, https://youtu.be/ JfGL2GI7xzY?t=22s

Von Karajan, H. (1983): Herbert von Karajan im Ge- spräch mit Friedrich Müller in zeugen des Jahrhun- derts, © ZDF 1983/1988, online, YouTube, https://youtu. be/1WF5HtGwWds?t=40m52s

Winterheller, M. (2013): Methode der Kontinuum-basie- renden Führung, Graz.